Politique salariale, politique de rémunération : le début d’une révolution ? Cinquième et dernière partie.

Politique salariale, politique de rémunération : vers une nouvelle approche et de nouveaux services

La malheureuse période du COVID-19 nous confirme ce que nous savions déjà, mais que nous avions tendance à ignorer : les organisations doivent être de plus en plus souples et évolutives, afin de faire face à des changements rapides et imprévisibles, brutaux et parfois destructeurs.

En clair, aujourd’hui tout chef d’entreprise, dont le souci évident est la pérennité de son entreprise, doit constituer autour de lui une « task force » permanente, capable dans des délais très courts, de faire face à toute nouvelle situation.

Selon Luc Bretones, l'organisateur du Nextgen Enterprise Summit dans un article publié dans l'Express en janvier 2021 : "Le plus important, c'est que du président-directeur général à l'employé de base, les objectifs et les valeurs soient suffisamment alignés pour maintenir l'agilité de l'entreprise, même si elle recourt massivement au télétravail. Il ne faut pas se tromper, ce sont les managers, pas les ordinateurs, qui feront la différence… ".

Par ailleurs, certains chefs d’entreprise qui ont pu continuer leur activité, constatent que certains de leurs collaborateurs ont révélé une adaptabilité étonnante, y compris en télétravail, alors que d’autres pour différentes raisons, avaient des difficultés d’adaptation. Les mêmes constatent qu’avec une équipe réduite qui s’est révélée à fort potentiel, ils ont pu continuer efficacement leur activité.

De là à penser qu’ils vont devoir repenser leur organisation, il n’y a qu’un pas (comment faire plus et mieux avec moins ? Comment assurer la gestion de mon entreprise durant les phases critiques ? Comment valoriser au mieux les collaborateurs indispensables ? Etc.).

 

 

Schématiquement le chef d’entreprise va devoir se poser les questions suivantes :

• Comment déceler dans mon entreprise les forts potentiels, ceux qui constitueront la « task force » permanente ?
• Comment orienter les autres ?
• Comment recruter de nouveaux forts potentiels ?
• Comment les évaluer ?
• Comment rémunérer et motiver les forts potentiels ?
• Comment les former ?
• Comment les manager ?
• Etc.

 

Vers une nouvelle hiérarchie des emplois et des salaires ?

Par ailleurs, à l’heure où nombre d’entreprises intègrent une raison d’être à leur statut, n’est-il pas nécessaire de se poser différentes questions quant à la hiérarchie des emplois ?

En d’autres termes, afin que la raison d’être ne reste pas un slogan marketing ou un effet de communication, il convient de se pencher sérieusement sur une réelle mise en œuvre de cette finalité des entreprises :

• Est-il encore pertinent de n’utiliser que des méthodes universelles de cotation des postes alors que les raisons d’être des sociétés sont différentes ?
• Faut-il évaluer les emplois uniquement selon des critères identiques chez Danone ou Carrefour alors que leurs raisons d’être ne sont pas les mêmes ? Pour la première « Redonner tout son plaisir à l’alimentation en innovant sans cesse ; Générer une croissance supérieure, durable et rentable », pour la seconde « Notre mission est de proposer à nos clients des services, des produits et une alimentation de qualité et accessibles à tous à travers l'ensemble des canaux de distribution. Grâce à la compétence de nos collaborateurs, à une démarche responsable et pluriculturelle, à notre ancrage dans les territoires et à notre capacité d'adaptation aux modes de production et de consommation, nous avons pour ambition d'être leader de la transition alimentaire pour tous ».
• Autant les méthodologies de cotation des principaux acteurs du conseil pouvaient répondre aux besoins des entreprises alors que leur finalité était principalement financière, autant cette logique trouve ses limites dans une logique de développement durable et/ou utile qui induit, naturellement, une nouvelle gouvernance.
• Alors que les principaux actionnaires, que sont les sociétés de gestion, mettent en avant des critères ISR/ESG, il convient sans doute de réviser sérieusement l’ensemble des pratiques liées à la gestion des rémunérations afin de mieux répondre aux attentes des consommateurs qui sont également salariés mais aussi actionnaires des entreprises.

 

Toutes ses interrogations ne trouveront pas de réponses simples, universelles et rapides mais elles doivent prendre place dans les réflexions des Dirigeants afin que les transformations attendues des entreprises puissent répondre aux attentes d’une société qui est de plus en plus sensibilisée au sens que les gens souhaitent donner à leur vie en tant que salarié-consommateur-actionnaire.

La crise que nous avons vécue ces derniers mois sera sans doute un accélérateur des transformations, qui apparaissaient déjà depuis quelques années mais qui restaient des tendances, pour aller vers un monde plus respectueux d’enjeux autres que financiers. La logique de cotation des postes doit, elle aussi, se penser en intégrant de nouveaux critères, élargissant ainsi la gamme attendue de la finalité des postes dans l’organisation.

 

Un acteur de référence, avec des idées neuves, pour accompagner les entreprises

Le cabinet de conseil en rémunération PEOPLE BASE CBM, qui met notamment en œuvre depuis de nombreuses années, des processus d’évaluation, de pesée et de classification des emplois afin de bâtir les grilles de salaires de ses clients, a anticipé et intégré ces réflexions dans son offre d’accompagnement auprès des entreprises.

Tout d’abord, il y a quelques années, en intégrant dans son outil d’enquêtes de salaires et de benchmarks de rémunérations WAAGE PRO, un système de cotation « universel », beaucoup plus orienté vers les collaborateurs, avec l’évaluation de leurs compétences et de leurs expertises. Et plus récemment, en proposant à ses clients, des missions d’audit et de diagnostic, spécifiquement dédiées à l’identification des fonctions « critiques » et des personnels « clés » de l’organisation.

Les résultats fournis, qui viennent en complément des travaux de pesée / classification réalisés par ailleurs, permettent à l’entreprise, selon son ou ses métiers et sa stratégie, d’identifier de manière précise, les fonctions à risque ou en tension, les hommes-clés et les processus critiques.

Depuis près de 20 ans, PEOPLE BASE CBM accompagne ses clients, PME, ETI ou grands groupes internationaux, sur tous les sujets qui concernent leur politique salariale, la gestion de leurs rémunérations, le suivi et le contrôle de leur masse salariale et plus largement, la gestion de leurs ressources humaines et la mise en œuvre de leur stratégie.

Animé par une équipe de consultants expérimentés de haut niveau et avec plusieurs centaines de références à son actif, PEOPLE BASE CBM est devenu en quelques années, un des leaders français sur le marché du conseil en rémunération.

 

Le cabinet de conseil PEOPLE BASE CBM

Pour vous aider à identifier les emplois et les collaborateurs indispensables à la bonne marche de votre entreprise et mettre en place une nouvelle politique de rétribution efficace et appropriée, le cabinet PEOPLE BASE CBM est à votre disposition pour un échange sur le sujet et vous accompagner dans la démarche.

Pour nous contacter, vous pouvez nous joindre directement au 01 53 43 03 60 ou nous adresser un message via le formulaire de contact présent sur le site du cabinet PEOPLE BASE CBM.