People Base CBM dévoile les tendances de la rémunération variable en France

People Base CBM dévoile les tendances de la rémunération variable en France

Les entreprises françaises doivent repenser leur politique de rémunération variable.

People Base CBM, cabinet de référence en stratégie de rémunération, dévoile les résultats de son Baromètre 2025 de la rémunération variable en France. Réalisée auprès de 386 entreprises représentant plus de 789 000 salariés, cette enquête met en lumière la place croissante du variable dans la politique salariale des entreprises françaises. Pourtant, malgré son rôle stratégique dans l’attractivité et la fidélisation des talents, cette rémunération reste insuffisamment structurée et souvent déconnectée des objectifs de performance des organisations.

 

Une place croissante, mais une gestion perfectible

En 2025, 72,1 % des salariés français bénéficient d’un dispositif de rémunération variable, sous forme de primes, bonus ou commissions. La part variable représente en moyenne 17,3 % du package global de rémunération, un chiffre en augmentation par rapport aux années précédentes. Cette tendance traduit une volonté des entreprises d’individualiser la reconnaissance des performances, en complément du salaire fixe.

Pourtant, si la rémunération variable gagne en importance, sa gestion reste perfectible. 85 % des entreprises continuent d’utiliser des tableurs comme principal outil de gestion, exposant leur politique salariale à des risques d’erreurs et de manque de transparence. 44 % des entreprises n’ont pas remis à plat leur politique de rémunération variable depuis plus de six ans, alors que l’évolution des marchés et des attentes salariales impose une adaptation régulière.

 

Un enjeu clé pour les forces commerciales, cadres et dirigeants

L’étude révèle des approches différenciées selon les catégories de collaborateurs. Les équipes commerciales privilégient les bonus sur objectifs (62 % des cas) et les commissions (24 %), avec une rémunération variable représentant 18 % du package global. Chez les cadres supérieurs et dirigeants, le variable repose à 76 % sur des bonus liés aux performances, atteignant en moyenne 28 % du package total. Quant aux managers, leur rémunération variable repose essentiellement sur des critères qualitatifs et stratégiques, avec des montants distribués majoritairement sur une base annuelle.

L’un des constats marquants du baromètre est l’écart entre la perception des entreprises et la réalité terrain. Si 2/3 des employeurs estiment que leur dispositif de rémunération variable est bien compris par les collaborateurs, les retours d’audits menés par People Base CBM indiquent une mauvaise appropriation des mécanismes de calcul et des objectifs associés...

 

Vers une refonte nécessaire des politiques de rémunération variable

Pour 52 % des entreprises interrogées, une évolution de leur politique de rémunération variable est une priorité dans les prochaines années. La révision des critères de performance, la simplification des grilles de calcul et une meilleure communication interne sont identifiées comme des leviers essentiels pour renforcer l’efficacité de ces dispositifs.

L’étude souligne également un manque d’alignement entre rémunération variable et stratégie d’entreprise. Seulement 34 % des entreprises estiment que leur politique actuelle est parfaitement adaptée à leurs objectifs. Face à ces enjeux, People Base CBM recommande aux entreprises de :

• Structurer leurs dispositifs en intégrant des critères transparents et alignés avec leur stratégie de développement.
• Digitaliser la gestion de la rémunération variable pour éviter les erreurs et optimiser l’efficacité des processus.
• Améliorer la communication interne pour renforcer la compréhension des dispositifs et leur impact sur la motivation des collaborateurs...

 

La rémunération variable en France : un levier stratégique encore sous-exploité

La rémunération variable, bien qu'en nette progression au sein des entreprises françaises, demeure encore insuffisamment valorisée comme un véritable outil stratégique. Trop souvent perçue comme un simple complément de salaire ou un moyen ponctuel de récompenser la performance individuelle, elle peine à être pleinement intégrée dans une démarche globale de pilotage des talents et de soutien à la stratégie d’entreprise.

Or, la rémunération variable possède un fort potentiel de transformation lorsqu’elle est pensée comme un levier de motivation, d’engagement et d’alignement des collaborateurs sur les objectifs de l’organisation. Elle permet non seulement d’individualiser la reconnaissance du mérite, mais aussi de créer un lien direct entre la performance collective et la performance individuelle. En ce sens, elle peut devenir un catalyseur puissant de la dynamique d’entreprise, à condition d’être structurée avec rigueur et clarté.

Cependant, l’étude révèle que ce potentiel reste largement sous-exploité. La majorité des dispositifs existants souffre d’un manque d’alignement avec les priorités stratégiques de l’entreprise. Trop souvent, les critères d’attribution sont soit trop flous, soit trop complexes, ce qui nuit à leur compréhension et à leur efficacité. Par ailleurs, les outils de gestion sont souvent obsolètes (principalement des tableurs Excel), ce qui limite la fiabilité, la traçabilité et la transparence des dispositifs.

Un autre frein identifié est le déficit de communication et de pédagogie autour des mécanismes de rémunération variable. Nombreux sont les collaborateurs qui ne comprennent pas pleinement les modalités de calcul de leurs primes ou bonus, ni les objectifs associés. Ce manque de lisibilité génère de la frustration, affaiblit la portée incitative du dispositif et peut même aller jusqu’à entamer la confiance dans l’équité du système.

Pour tirer pleinement parti de la rémunération variable, les entreprises doivent donc changer de paradigme : sortir d’une logique purement administrative ou ponctuelle pour entrer dans une démarche stratégique, structurée, digitalisée et communicante. Cela suppose un investissement à la fois technique (outils de pilotage) et humain (accompagnement, formation, transparence), mais les retombées peuvent être majeures : meilleure performance collective, fidélisation des talents, développement de la culture du résultat, et alignement renforcé entre les équipes et les ambitions de l’entreprise.

 

A propos de PEOPLE BASE CBM

PEOPLE BASE CBM (Compensations and Benefits Management) est un cabinet de conseil français et indépendant, spécialisé en stratégie de rémunération et politique salariale des entreprises. PEOPLE BASE CBM est l’une des trois activités du cabinet de conseil PEOPLE BASE. Animé par une équipe de consultants de haut niveau, le cabinet propose des missions de conseil et d’accompagnement sur mesure et des solutions logicielles dédiées.

Ses services s’adressent à la direction des ressources humaines, aux responsables rémunérations, à la direction financière et à la direction générale des entreprises (PME, PMI, ETI ou grands groupes internationaux), mais aussi aux branches, syndicats professionnels et aux organisations mutualistes et associatives. Sa principale mission est d’aider les entreprises à atteindre plus facilement et plus rapidement leurs objectifs stratégiques grâce à la mise en place et l’optimisation de plans de rétributions pertinents et efficaces. PEOPLE BASE CBM travaille ainsi sur la stratégie de rémunération de l’entreprise et sa politique salariale.